公司內各員工忙閒不均,工作量分配不均衡,內部不公平現象嚴重,作為公司領導如何解決這個問題? | 知乎問答精選

 

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公司內各員工忙閒不均,工作量分配不均衡,內部不公平現象嚴重,作為公司領導如何解決這個問題?

2019年03月09日 知乎問答精選 暫無評論 閱讀 7 ℃ 次

【Ivony的回答(155票)】:

老實說在一個正常的,處於激烈競爭的行業的,健康向上的公司,一個團隊出現如此惡劣的情況,作為領導早已經被勸退或者調離了,根本不用考慮這個問題

所以,我們需要先假設,這個領導是空降過來的,現在有這麼個爛攤子要如何收拾。

首先我們必須要去明確問題,所謂的:

  • 公司內各員工的工作量分配不均衡,勤快的員工幾乎干了兩個人的活,
  • 而懶惰的員工比較閒,卻自稱工作很忙,不願意增加工作量。
  • 公司人員工作忙閒不均,內部不公平現象嚴重。

到底是領導覺得是這樣的?還是實際情況的確是這樣的?

譬如說:

  • 是不是某些員工效率很高,所以有更多的空閒時間?
  • 是不是勤快的員工經常超出自己的能力攬活,最後幹不好所以顯的很忙?
  • 公司人員工作忙閒不均,是否等價於不公平?要知道不同的崗位忙的時間是不一樣的,有的設計師要在家躺在床上半夜才有靈感,結果每天半夜工作,白天無精打采。

為了搞清楚實際情況,我們就要去把工作量化,把每個員工的產出進行量化,量化之後,我們還要去檢驗這個結論是否正確,例如同樣的崗位,我們把原先可能會分配給A的工作分配給B試試?

量化之後我們就可以得到一個結論,可能的確存在某些員工產出高,某些員工產出低的情況。這時候我們還要去思考:

  • 產出高的是否也拿得多?經驗多?是主力?
  • 產出低的是否也拿得少?經驗不足?可以培養?
  • 產出低的是不是老闆的小舅子、外甥、侄子或其他?
  • 產出低的對於團隊的貢獻是否更多,例如作為團隊的潤滑劑?
  • 產出高的員工是不是刺兒頭?倚老賣老?不聽安排?

這些問題都解決後,就可以和員工一個個的談心了,瞭解產出高的員工對現有的工作狀態是否不滿意,是否對自己的產出和回報不滿意?產出低的員工,是因為什麼原因產出低?能力?情緒?或是沒有適當的激勵措施?

把這些工作都做到位了之後,要怎麼做也就是比較明確的事情了。但這些工作怎麼才能做到位?如何去量化產出?如何去溝通?如何去協調?如何恩威並施。能夠解答這些問題,就是老闆給你開薪水的原因了。

最後,作為基層團隊領導,一個最容易犯的錯誤就是過早的對團隊和成員下結論,這種先入為主的偏見會掩蓋真正的問題。世界上沒有兩個一樣的雞蛋,人的區別就更加海了去了,每一個人都是獨一無二的,對於基層團隊領導,如果不花時間去瞭解每一個人的特質,就沒有辦法帶領好這個團隊。

【田攀的回答(41票)】:

謝邀!

1,如果領導清楚的知道某些員工工作量並不大,員工卻自稱很忙,那這個員工可能是因為懶也可能是對你所分配的工作任務不太願意幹,如果是前者直接強壓給該員工好了,如果有反彈,那就直接談話批評教育,還是不行就辭退走人,發揮領導該有的職能就好了;如果是後者,那就要深入考慮該員工適合從事何種類型的工作任務了。

2,如果是由於崗位設計不合理、崗位職責不明確導致員工工作任務分配不明確、邊界不清晰,例如某些崗位工作量過大、某些崗位工作量卻較小,員工出於自身利益考慮會藉此互相扯皮,那就重新梳理崗位設置,撰寫邊界清晰、工作量均衡的崗位說明書,並確定合理的崗位編製,規範各崗位員工的工作內容。

3,以上兩點都只解決外因,如果員工本身不積極、缺乏工作激情、缺乏團隊合作意識,那崗位說明書再清晰、編製再充足都沒用,所以,在我的日常顧問工作中,我更偏向於建議客戶在招聘時就注重對候選人工作主動性、責任性、激情等方面特質的篩選。

4,提高員工工作積極性,除去以上說的合適的領導方式、清晰的崗位職責、招聘具有責任心的員工外,實施績效考核、運用薪酬激勵、開展培訓等管理方法都具有一定效果,視具體情況採用。

【田攀的回答(39票)】:

@張醒 燒了個紙糊的美女下來,不得不詐屍唉,額頭上貼著個小黃紙,上面寫著「謝邀」。

如果我是公司足夠高層的領導,我才不會想如何解決所謂的「不公平」現象呢。

我只會想如何讓公司業務(業績)更上一層樓,進而讓自己再往上走,再而跑贏大盤。

至於環境公不公平,關我毛事?聖母情結?艾瑪,我是公的唉。

題目有個潛在設定,「公平」的環境,比「分配不均衡」的環境,效率更高,效果更好。

但是,看似「公平」的「大鍋飯社會」有活力,還是「有中國特色的社會主義」有活力呢?看下咱國家近代發展史就知道啦。

一般嚷嚷著環境「不公平」,問領導要如何解決這個問題的,要不就是低層被「不公」壓搾的那部分人的訴求,要不就是還不具備足夠能力的小領導,提問的騷年,你屬哪類?

來一發地圖炮,看到那碎了一地的玻璃心,酸爽。

回墳睡覺去。

【牛繼業的回答(5票)】:

謝邀。哪有那麼多廢話,如果真是這種情況(確定如你所說),如果是私企,很好辦,第一步,清晰劃分職責,工作落實到具體個人,人手不夠的崗位招人,盈餘的崗位裁人,不幹活有意見的辭退。第二步,跟業績掛鉤,多干的多拿錢,干兩個人的活拿兩份錢,幹不好的扣錢。如果這兩步都行不通辦不下來老闆不同意,領導自己主動辭職滾蛋,混日子還不如換個省心的地方。

如果是國企政府部門,呵呵。

【JonesMalone的回答(33票)】:

蟹妖。

這麼講吧,領導人可以先問自己三個問題:

1,我的公司是否care公平?

2,公司層面的公平和效率相比,哪個值得公司下更多的成本?(比如國企領導會給出不太一樣的答案)

3,我能付出多大成本(代價)?

這三個問題其實會測試一個看起來完全不相干卻很嚴肅的問題:你的公司可能進入「新常態」了……如果剛才這三個問題戳中你ceo的痛點說明你應該看看下面這三個現象或問題。

1,蛋糕在迅速變大的時候容易出現這個問題麼?

不太容易,大家都看得到努力換來的效率是多少。

2,組織架構和職能劃分是否還留在高速增長時代呢?

我咨詢職業生涯裡沒有見過任何一套組織和職能是能同時適用於盛世和頹勢的。(尤其是職能劃分,當然,說的都是成熟企業,過小和過於low的不在考慮之內)

3,內鬥是不是有苗頭了?

往往銷售額(或者其它核心績效)跌下來的時候都會出現這個情況。如價值鏈前後端互相看不起,合作部門和崗位打得一團糟等等。

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如果上面的問題不是你的問題,那麼再大的事都是小事。調調崗位職責,用些慣常的人力資源工具(績效啊,薪酬結構啊)再加上團建、忽悠、大肆宣揚組織精神與領導人格魅力也就能搞定七七八八了。

但如果其中有一個(或更多)恰好是你的情形,或者你對我即將表述的東西有好奇心的話,請接下來看:

1,一個職責邊界嚴明,沒有法約爾橋(或者其它跨部門跨職能解決方案)的組織必然會出現這種情況,或輕或重。為什麼?組織保持常恆態而外部變化快,這種組織習慣了不改變,固守自己的職責,每做一次調整幾乎都是被動的,會元氣大傷。

詳見各種日本株式會社,即便把年功序列和終身僱用取消,也很難有組織上的紅利。

也可以詳見各種大央企。

還可以詳見各種某P企業/某U企業/某M企業alumni 和一些做組織架構咨詢(卻只販賣過科層式/職能型/直線式-----上述稱謂依據不同理論和劃分方法----的顧問)出來的創業者,經常幹出這種矯情的事。

這是個管理技術的問題,其實可以緩解。

2,一個職業經理人和事業型員工有明顯差異的行業或領域極容易出現這種情況。

出口類、零售業,地產業和國企(暫且算一個領域吧)等。

民企大概是這種情形:你能知道誰是老闆的人,跟著老規矩做事,誰又是行業內翹楚,按行業標準或行業經驗做事。

國企大概是這種情形:A類(不一定是一類人,一類因素吧)是可以帶來業務或帶來價值的資源提供商,他們的關係要麼是原先的積累,要麼是血緣關係,但這個關係會給這個組織發展動力。

B類是有關係的拖油瓶(多為辦公室主任什麼的)。

C類是職業經理人,幹活,拿錢,升職,走人。

D類是其它不可確定原因的存在。

整個公司就是AC在撐著。

細看你會發現國企民企甚至外企是一回事,都是因為大家在組織中的訴求不同,而行業的人員流動又很頻繁,有的幹活有的不幹活。

---------分割線又來了----------

怎麼解決呢?

1,老生常談了,看看戰略是不是出了問題,戰略錯了再對也很麻煩。

2,如果是系統性問題(行業衰退或者強大的競爭者)讓你們發展緩慢導致今天這個樣子的,裁員的優先級大於動企業的筋骨。

2.1這裡插一句:理論上提出破壞型創新的產品會讓你們重新回到高速增長,但在中國還是少做夢吧,裁員吧。

2,強烈建議梳理一下價值觀再動大家的蛋糕(組織架構)。

3,死馬當活馬醫的時候再考慮組織架構的的進化型調整,有些企業不配擁有更有組織紅利的架構,他們活該落後,且基本無解。

4,輪崗是一個模糊試聽,顧左右而言他的絕佳方法。

最後簡單提醒一下:一定要找背後的原因!什麼事都不是那麼簡單的。

【KaiserLi的回答(12票)】:

首先請領導回答:多幹活,能多拿錢嗎?你捨得給錢嗎?完成2倍的工作量能拿4倍的錢嗎?

【用心閣的回答(3票)】:

其實無外就是推和拉兩種方式:

所謂推的方式,就是通過加強:

  • 任務計劃的制定,根據個人能力進行工作量估算
  • 任務的分解,把任務分解為4-16小時的任務有助於更準確地把握任務的估計。
  • 任務進度的跟蹤,每天,沒周工作取得了哪些進展,有哪些延遲,為什麼延遲?
  • 完成情況與計劃的差異分析,提前完成,考慮計劃是不是沒有充分估計能力,延遲完成,考慮計劃時有哪些考慮不足的因素。建立任務工作量估計的參考指標。

這樣,讓想偷懶的人沒有空間。

所謂拉的方式,有用物質利益拉和精神需求拉兩種:

  • 物質利益就是通過能者多勞,多勞多得。比如:
    • 通過計算完成的工作量來給予績效工資。
    • 通過根據生產率來調整工資。想漲工資,那麼要拿數據說話。
  • 精神需求就是讓員工認可所做事兒的意義,讓員工找到完成工作和提升自我的結合點,讓員工有更多的參與感,而非決策的被動執行者。而公司或部門要平衡目標的完成和員工個人的成長。比如:
    • 採用任務認領,而非指派的方式,員工可以有選擇餘地。
    • 讓不熟悉的人來做某項工作,從而有提升的空間。而不是讓熟悉的人做重複性的工作。
    • 任務的完成時間由員工自己確定,當然會有經驗的人給予指導,讓員工對自己確定的時間承諾,而非外部指定的時間承諾。
    • 團隊的事務採用群策群議的方式決定,而非經理一個人說了算。比如定期討論團隊有哪些不足,如何改進。
    • 團隊領導對員工的成長關心,能夠不吝指出其長處與不足,為員工提供培訓和學習機會。

實際的做法應該是結合起來,有推,更重要的是拉,有物質利益,也滿足精神需求。

【stream的回答(3票)】:

再忙的單位也有人閒 再閒的單位也有人忙 我工作十年的體驗

【朱毅的回答(0票)】:

這個跟治病一樣,先隔離懶惰的,預防傳染,然後慢慢淘汰。

【瑤小喵的回答(5票)】:

沒有那80%不幹活的人,怎麼體現20%人的能力。

萬事都可選擇,你也可以選擇不做。

領導的任務是保證目標達成,而不是盯著每個人都幹活

最後想說,既然干了就踏踏實實的幹,少抱怨少嘮叨,這不是管理問題。

【米奇的回答(7票)】:

謝邀。回答之前我想提醒大家,請分清楚分工不均和員工偷懶。這是兩個概念,請愛護偷懶但一樣能完成同等分工的員工,老子就是比別人能幹,但老子不多干。分工不均怪老闆不怪員工。但同時提醒大家的是,不管是哪種情況,都是組織架構出了問題,跟管理風格管理技巧管理能力無關。說了一堆廢話,開始好好答題。

我相信企業一切問題的源頭都可以通過合理的組織架構來解決。有一句話叫Organization is designed by business, and business is decided by organization.你查不到這句話,因為是我瞎編的,好吧言歸正傳, 什麼意思,意思是組織架構的設計永遠為了賺錢,賺不賺錢永遠由什麼樣的組織決定。所以,當你發現自己的組織發生員工分工不均,有人偷懶,請自打臉,問下自己在組織結構設計上出了什麼樣的錯誤。我喜歡從源頭上解決問題,分工不均說明組織設計不平衡,而組織設計的本質可以歸類於以下五點(我把分工放在第三位,因為我覺得前兩者搞定了,其他那都不是事兒):

1. 領導者。2.晉陞制度。3.任務分工。4.員工。5.信息透明。

這5個詞串起來是一個故事:一個成功的企業需要一個不用多牛逼但一定很靠譜的領導者,他清楚自己的組織在每一個階段要deliver什麼業務成果,因此來設計晉陞制度激勵員工,瞭解員工的特點需求,給員工安排制定合理的任務計劃以達到晉陞。每一個員工遵循同樣的標準,適者生存。在組織裡所有規範制度都以最透明的方式流通,上下齊心。

故事沒講完,繼續。

1.領導者。leader要擅長分析組織的業務需求和員工的能力。今年目標是賺多少錢?我有多少人?為什麼需要這麼多人才能賺到這麼多錢?能不能再少點?為了減掉人我需要花多少錢在top performers身上?如何能讓一個人干兩個人的活?你一定會想,媽蛋,老闆怎麼能這麼想,呵呵,等你是老闆的時候,你必須這麼想。老闆目的很單純,賺錢。所以從源頭上,企業需要一個目的單純的老闆,賺錢的同時發展最有潛質的員工,寧願花兩份錢在top performer,不花一分錢給low performer。

2. 晉陞制度。晉陞制度為什麼重要,因為長遠利益可以是你我轉化為短期利益的有利途徑。換句話說,老闆有一天告訴你你會晉陞,但你不知道你什麼時候會晉陞,於是你在晉陞之前每天都可以活得很打雞血。晉陞帶來的是自我成就感和物質需求的提升,人從需求來說除了精神就是物質,通過晉陞都可以滿足。試問,你們大把的自稱牛逼哄哄的創業公司都有合理的晉陞制度嗎?什麼是合理的晉陞制度?晉陞的年限,物質提升,工作scope的增加,80%的人因此可以得到滿足(注意不是滿意),那就是合理的晉陞,此處略去兩篇小論文的字數談晉陞設計。我主張晉陞前提前讓他開始干晉陞後的工作,證明其工作能力後再晉陞。確保他的投資回報遠高於你對他的投資。所以晉陞的激勵要牛逼到可以讓這個員工長期保持打雞血,這就是如何從根源上解決員工偷懶這件事,絕逼是一門技術活。

3.任務分工。我現在才扯到任務分工,因為我相信上面兩點要是都搞定了,任務分工其實很容易。兩點:1. 瞭解員工的能力,永遠比他能做的多加一點點,我們不說自己在壓搾勞動力,我們說我們需要unleash people挖掘您的潛力;2. 清楚的告訴每個人,你的成功標準是什麼。把這些做成文檔,備份,記錄。清醒的生意人都會醜話說在前面,並在必要時提供有力證據,為的是萬事給自己留條後路。

4. 員工。林子大了,什麼鳥都有,通常一個公司的low performer占10%,怕什麼,你還有20%的top performer啊!請拿出第3點的記錄,告訴偷懶的員工,對不起,公司不是請你來養老的。那麼如何辨別員工是不是靠譜,招聘的過程同樣重要。最傻的招聘問題莫過於問你未來能幹嘛,,我未來還想當科學家呢!問的問題從過去的經歷著手,刨根問底的問過去,逼到絕境的問過去,讓他不爽的使勁問過去,通常讓他講兩個故事就能看到很多馬腳,再細究就能判斷他靠不靠譜。

5.信息透明。多透明?我司要倒閉了,前一天才告訴員工嗎,員工只會對你說WTF。信息透明到每個員工知道我為什麼會受到獎勵,為什麼會受到處罰,明文規定,連續達不到業務目標的閒雜人等,請打包離開,根本不需要跟他廢話,因為我司規定很透明啊。作為leader你需要及時feedback偷懶的下屬,直接衝到他面前質問what's your value?!當然,公司要倒閉了絕不能提前一天告訴員工,要破產當天再告訴。。

於是故事的最後是,你用你最直接的方式送偷懶的人掃地出門,公司少了一個人渣,少花了一個人的錢,把這個人省下的錢花在積極的人身上,於是組織得到蓬勃發展。

。。我廢話真多。。

【上官人的回答(1票)】:

我的朋友曾經遇到過這個問題。

當時他是在一群同事中提升起來作為團隊領導的。而他的團隊並不是不幹活,但是可以說有很大的提升空間,很多人空閒時間不少,但是又有很多工作積壓。他們的工作不是統一分配的,而是自己拿的。

下文用對話的方式來展開我們的解決思路:

我:那麼這就是一個效率的問題咯?

友:是。美國那邊嫌咱們幹活慢,總琢磨著偷偷往Backlog裡塞東西,甚至當子任務偷偷塞到任務裡。

我:我操,美國是咱客戶啊,你讓咱客戶嫌棄你的團隊效率低下,然後讓客戶對你束手無策,對你不擇手段的推動?你這乙方挺牛逼啊?

友:這又不是一天兩天了,上一個領導就一直保護團隊,光跟美國干仗了。

我:你們團隊的確效率不高,我上次看到你團隊裡的人上班時間看視頻,爽歪歪啊。

友:這就混日子的貨,也沒打算長干。

我:那麼就應該把大家工作的時間展示出來,然後我們再看,每個人的工作到底排得滿不滿。如果本來就不滿,說明主動性差,沒去拿活啊。

友:這不就用JIRA記錄工作時間麼。但這也解決不了問題,你一天要求8小時,他大不了多記錄點兒時間。

我:那不就是工作的預估時間的問題麼?你們的預估時間是不是合理的,不是大家一起評估的麼?

友:是有這個過程,但是由於大家習慣了做某些模塊,這樣一個活兒來了,一直做這個模塊的人給出個時間,大家默認就按照這個時間為準了。

我:為什麼每個人不會有自己的想法?

友:因為他們不瞭解這個模塊啊。

我:為什麼他們不瞭解這個模塊啊?如果你團隊有人離職,我擦這活兒就扔了?

友:但是如果讓其他人去做這個模塊,效率會比較低。

我:資源的互相備份,這是管理上的基本常識,沒辦法,這叫管理成本。開始可能會比較低,但是以後就會高起來。如果能解決你們團隊效率低下的問題,這點兒成本還是值得的。

友:說得有道理。但是你怎麼推動呢,A一直做a模塊,然後B也沒動力去接這個模塊啊。

我:那就拉大旗扯虎皮,說美國要求資源備份,要求中國團隊所有人都必須熟悉其他人的工作,逼他們干。

友:這幫人都干了很久了,手眼通天,你跟他們扯淡不太容易。

我:那你就玩兒真的啊!找美國經理說清楚,給丫發郵件談你的想法,讓他支持你。

友:是個思路,我得回去琢磨琢磨這郵件怎麼寫。

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其實,只要一件事情大家都做過,那麼相似的工作來了,應該用多長時間,大家心裡都有數的。這樣一來二去,你就可以發現有些人的工作效率就是很低,這時候就可以找他們約談了,幫助並命令他們提高效率,否則你將採取行動。

【於大魁的回答(1票)】:

難道就沒人愁為什麼領導不多給點活幹。。。好快點增加點經驗的麼

【浪客的回答(1票)】:

正常企業中出現這種現象比較常見的原因是長期缺乏培訓和溝通導致技能和信息嚴重不平衡。會做的反覆做到死,不會做的一直不會做。這種現象與習慣性的加班救火和拖延其他事務互為因果,很可能老闆本人加班最多。

【yunli的回答(0票)】:

引入實行績效考核制度,可以有效解決這個問題

【jeffwong的回答(0票)】:

如果沒有所謂領導,沒有誰給誰派發任務,大家都是幹活的,至少絕大部分都是干自己熱愛的工作,那麼效果是不是好一點?想了下,這不就是傳說中的扁平化管理嗎?

【知乎用戶的回答(0票)】:

斜咬

第一次被邀請回答這方面的問題,以下是個人拙見

既然問題是作為領導如何解決這種情況,那麼我們就來展開討論一下。首先我們要把問題簡單化,因為問題中條件很少,對於公司的體制與背景,領導的層級,員工的心態等都沒有具體描述,所以我們只能限定一個條件來討論。

首先這家公司是一家積極向上的公司,而這裡我們討論的領導與公司有著一致的態度,並且公司更高層對於這個領導的做法也是明確信任與支持的話,閒散員工也是無背景的一般員工,那麼我認為可以作出以下討論:

我以為公司內部出現閒人大致可以歸納為以下幾種情況:

1.閒人相對於忙碌的員工被分配的工作較少,閒人用較短的時間完成了工作,其餘的時間都是比較閒的狀態。

2.閒人與忙碌的員工被分配的工作相當,閒人消極怠工,將工作推給其他員工,自己偷懶不作為。

3.閒人與忙碌的員工被分配的工作相當,閒人工作能力強,在較短時間完成了自己的工作,剩下的時間空下來沒有工作,所以顯得比較清閒。

針對不同的情況我們的處理方法當然也不同。但是無論哪種情況,這些事情都是作為領導首先要完成的:

1.作為領導首要的工作就是真實的瞭解員工的工作狀態,包括他的工作量,能力及工作態度。

2.對工作項目中各員工的工作分配及職責要明確。

3.引入績效考評機制,對於無貢獻員工進行末尾淘汰制。

而針對上面三種不同情況則應歸納為以下幾方面:

1.針對忙碌員工

重新評估工作量,對現在忙碌的員工狀態進行評估,如果其很滿意當前狀態,則保持其工作量水平。如果其對當前狀態諸多抱怨,不願承擔當前的工作量,適當縮減些許工作,但仍應保持其忙碌的狀態。

2.針對閒散員工

增加工作量,並及時的與其溝通瞭解其反饋信息。根據其個人能力分配適合的工作量。

針對第一種情況中工作較少的閒散員工,觀察其增加工作量之後的工作狀態,並根據其能力適當的調整工作量,以達到較為平衡的狀態。

針對第二種情況中消極怠工的的閒散員工,採用強壓的方法進行推進,促使其提高工作效率。如果效果不明顯,則根據對方狀態,採用轉崗或開除等手段。

針對第三種情況中能力較強的閒散員工,在其積極性被鬆散工作狀態消磨殆盡之前及時挽救。並對於其能力進行肯定,適當的培養其承擔起一定的責任,給予其足夠的信任,讓他將能力更多的發揮。

3.綜合

最後結合薪酬獎勵,對於員工的貢獻進行獎勵,對於消極怠工等行為進行約束,重塑公司狀態。

當然以上均為理想狀態,而實際上公司內部有來自各個方面的諸多阻力和約束,很多情況不可能像我描述的這樣,所以這也只是我胡思亂想罷了,各位輕拍。

標籤:-企業管理 -員工 -團隊管理 -管理咨詢


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